Leadership et management : Etre leader, ça s'apprend PDF

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INTRODUCTION :

Qu’est-ce que le leadership ? Chacune des perspectives disciplinaires l’éclaire de manière spécifique, sous l’angle individuel, groupal ou organisationnel, voire sociétal. La première partie de l’ouvrage réunit dans un dialogue à plusieurs voix des approches distinctes du leadership, avec une visée à la fois d’explicitation et de problématisation. Ainsi, le politiste parlera à l’épistémologue, le psychologue social s’interrogera avec le stratège, le spécialiste du genre va polémiquer aux côtés du psychologue différentialiste. Au delà des théories et des méthodes propres à chacun, le chapitre permettra de saisir ce qui réunit aujourd’hui l’ensemble des perspectives disciplinaires du leadership – les notions de relation, de dialogue, de situation – bref, la prise en compte de l’articulation des interactions concrètes et symboliques qui produisent et déconstruisent de manière circulaire et tourbillonnaire la figure du leader.

Le premier chapitre avance l’idée que les leaders politiques seraient avant tout des «management marketers». Cristian Popescu pense d’ailleurs que tous les leaders seraient concernés par le «management marketing», c’est-à-dire par la promotion de soi et de sa position, ainsi que de ses décisions et objectifs auprès des subordonnés, en vue d’une coordination plus efficace des activités. À partir de ce constat, de nombreux enseignements peuvent être appliqués des leaders politiques aux leaders d’autres types d’organisations. Parmi ces divers enseignements, ce chapitre tâche d’en présenter certains, les plus importants et les plus utiles.

Les développements récents de l’épistémologie sociale, qui questionne les clivages traditionnels entre les différentes formes de connaissances, ouvrent la voie à une analyse épistémologique du rôle de la connaissance dans la dynamique du leadership. Dans le deuxième chapitre, Erwan Lamy estime que la notion de dissensus permet de mieux comprendre l’articulation leadership-connaissance. C’est à travers ce prisme que pourrait être repensée la fonction épistémologique du leader – qu’il soit collectif ou individuel – en la détachant des perspectives centrées sur la recherche de consensus.

Miruna Radu Lefebvre propose dans le troisième chapitre une approche socioconstructiviste du leadership pour comprendre les ressorts de la performance collective. Tout leader aurait une fonction de régulation de la connaissance et de la mémoire collective, de l’apprentissage et des pratiques collectives afin de favoriser la genèse et l’actualisation des « compétences collectives ». La responsabilité première du leader serait alors moins de diriger que de veiller au bon déroulement des interactions du groupe pour faciliter le déploiement de compétences collectives permettant à l’équipe de décider et d’orienter ses actions de manière optimale.

En dépit des multiples réformes à l’œuvre depuis plus de quarante ans, la figure masculine semble toujours la plus porteuse de leadership. À l’origine de ce phénomène serait la difficulté à aborder sereinement la question de la différence. D’un côté, le leadership vise à unir le leader et ses collaborateurs dans la transcendance des différences, en particulier des différences de genre. De l’autre, les politiques organisationnelles veillent à réconcilier ces mêmes différences. Dans le quatrième chapitre, Renaud Redien-Collot propose une déconstruction de la figure du leader pour apprendre à faire dialoguer les différences avant de chercher à les gérer.

Eric-Michaël Laviolette observe que les courants du leadership et de l’entrepreneurship présentent des similitudes fortes dans leurs objets d’études, les théories mobilisées et leur évolution épistémique. Cependant, peu de travaux ont établi une comparaison, voire un dialogue entre les deux. Le cinquième chapitre a pour objectif d’en jeter les bases à travers une analyse comparée des principales théories du leadership et de l’entrepreneurship depuis les années 1970. Cette comparaison conduit à l’esquisse d’une théorie du leadership entrepreneurial envisagé comme le produit d’une intelligence métisse, où la souplesse d’esprit permet d’œuvrer face à la variabilité du contexte.

Claire Schmauch propose de dépasser la notion d’individu-leader et d’appréhender le leadership comme une caractéristique dynamique des groupes. Le « leadership distribué » permet de penser le leadership comme une fonction circulante, se distribuant entre les membres du groupe, selon leurs compétences et les enjeux de la situation. La dynamique de groupe, qui invite au croisement et à la négociation des qualités et des attributions de chacun, devient ainsi un prérequis du leadership distribué. Le sixième chapitre propose un outil de développement du leadership distribué à destination des équipes de dirigeants.